Übersetzt heißt das in etwa „Wie du mir, so ich dir“, oder „Auge um Auge, Zahn um Zahn“. Dieses Spiel macht deutlich, dass man nicht nur ein konkretes Gegenüber braucht, ein menschliches Antlitz, mit dem man in Verbindung treten kann. Wenn die Wahrscheinlichkeit, sich gegenseitig übers Ohr zu hauen, nicht deutlich steigen soll, brauchen wir darüber hinaus bestmöglich die Gewissheit, diesem Antlitz mindestens zweimal im Leben zu begegnen.

Das Verhalten der „Tit-for-Tat“-Spieler folgt dem Prinzip, jede Spielrunde freundlich zu beginnen und so lange freundlich zu sein, wie der andere dies auch ist. Sollte der andere jedoch auf Freundlichkeit mit Unfreundlichkeit reagieren, weicht das Lächeln einer missmutigen Miene, die dem anderen bedeutet, nicht mit mir! „Tit-for-Tat“-Spieler wissen sich zu wehren, sind jedoch jederzeit bereit, zu ihrem anfänglichen Lächeln zurückzukehren, wenn der andere bereit ist, dasselbe zu tun. „Tit-for-Tat“-Spieler sind versöhnlich, nicht nachtragend und im höchsten Maße verlässlich, da sie an dieser Strategie festhalten, ohne ihr Verhalten zu variieren. Weil sie dem anderen zeigen: Ich bin zur Kooperation bereit, kann aber auch anders, wenn du nicht bereit bist, die Verantwortung für das Gelingen unseres Projekts mit mir gemeinsam zu tragen.

Kooperation ist mehr als Ringelpietz mit Anfassen. Das zeigen nicht nur spieltheoretische Experimente, das zeigt sich auch in der Realität. Als Menschen sind wir gleichermaßen egoistisch wie auf Ausgleich bedacht. Und diesen Ausgleich lassen wir uns gegebenenfalls einiges kosten. Der Homo oeconomicus, jener eigennützige und rationale „Wirtschaftsmensch“, mag eine beherrschende Rolle in den wirtschaftswissenschaftlichen Lehrbüchern spielen, in der wirtschaftlichen Realität spielt er keine glänzende Hauptrolle. Wirtschaftliche Entscheidungen fußen vielmehr auf gesellschaftlichen Normen als auf reinem Eigennutz. Zwar ist Letzterer auf freien Wettbewerbsmärkten immer noch die beherrschende menschliche Verhaltensweise, doch Wirtschaft besteht zu einem großen Teil nicht aus Märkten sondern aus komplexen Beziehungsgeflechten. (Denken Sie einmal an Ihr Unternehmen, Ihre Kunden, Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten). Um in diesem sozialen Netzwerk zu bestehen, sollten wir die menschliche Abneigung gegen Unfairness nicht unterschätzen, selbst wenn wir die Machtmittel dazu hätten, jene, die Unfairness anprangern, als Neider hinzustellen. (Wie es nicht selten geschieht: So betonte der ehemalige BDI-Chef Hans-Olaf Henkel bei seinen zahlreichen öffentlichen Auftritten immer wieder, in unserem Land herrsche eine beispiellose Neidkultur.)


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