Jedem von Ihnen, der bereits ein Führungs- oder Kommunikationsseminar besucht hat, dürfte das „Peter-Prinzip“ bekannt sein. Für alle anderen möchte es kurz erläutern. Es ist nach seinem Schöpfer Laurence J. Peter benannt, der im Jahre 1969 zusammen mit seinem Partner Raymond Hull das Buch „The Peter Principle“ veröffentlichte.

Auf den kürzesten Nenner gebracht lautet das erwähnte Prinzip wie folgt: „In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen.“ Den beiden Autoren gilt ihre Beobachtung als allgemeingültiges Prinzip jeder hierarchisch strukturierten Organisation. In dem Moment, in dem alle Positionen mit Mitarbeitern besetzt sind, die inkompetent sind, die mit der Position verbundenen Aufgaben auszuführen, führt das Peter-Prinzip – konsequent zu Ende gedacht – zum Zusammenbruch jeder Organisation! Ein Rückblick auf meinen eigenen beruflichen Werdegang – insbesondere auf jenen Teil in der New Economy – verschaffte mir eine ausreichende Anzahl von Indizien, dass Peter prinzipiell nicht ganz falsch mit seiner Erkenntnis liegt. Das jedoch nur am Rande …

Aus Sicht all jener Mitarbeiter, die mit ihren Vorgesetzten unzufrieden sind, dient das Peter-Prinzip immer wieder als Argumentationshilfe, wenn es wieder einmal die Unzulänglichkeiten von Chef oder Chefin zu brandmarken gilt. Und tatsächlich scheint ja die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu den schwierigsten, kompliziertesten und konfliktträchtigsten zu gehören, die der berufliche Alltag zu bieten hat. Da das Peter-Prinzip jedoch für jeden Mitarbeiter – also nicht nur für Führungskräfte – gilt, würde man es sich zu einfach machen, wenn man die alleinigen Schuldigen der unternehmensinternen „Kompetenzstruktur“ lediglich in Führungsetagen vermutete! Sie kennen sicherlich alle ebenso viele unfähige Kollegen, wie Sie kompetente Führungskräfte kennen. Muss ja, sonst existierten ja nach Peter und Hull ohnehin keine Unternehmen mehr!

Was jedoch feststeht: In deutschen Unternehmen ist immer noch zu häufig die fachliche Kompetenz das entscheidende Kriterium für eine Beförderung in Führungsverantwortung. Die ebenfalls notwendigen Führungskompetenzen im Sinne von sozialen Kompetenzen, wie sie für das „Komplettpaket Führung“ bitter nötig sind, werden in einer Vielzahl von Unternehmen noch immer sehr stiefmütterlich behandelt. Laut einer aktuellen Studie zum Thema Führungskompetenz beruhen nicht weniger als 80 Prozent aller Managementfehler auf mangelnder Führungskompetenz. Wenn die Kandidaten den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, „low-performern“, Konflikten und gruppendynamischen Prozessen bereits mit der „Muttermilch eingesogen“ haben, prima! Wenn nicht, auch nicht weiter schlimm.

So kommt es natürlicherweise nicht von ungefähr, dass so mancher Mitarbeiter und Vorgesetzte stets aufs Neue wie der sprichwörtliche Ochs vorm Berg stehen, wenn der gemeinsame konstruktive Umgang mal wieder auf dem Spiel steht! Vielleicht können ja die folgenden Hinweise helfen, den Berg ein wenig abzuflachen und aus dem Ochsen eine Bergziege zu machen.

Selbst in der steilsten aller denkbaren Hierarchien, der Ständegesellschaft des 18. Jahrhundert, mutmaßte Adolph Freiherr Knigge in seinem Kapitel „Über den Umgang zwischen Herr und Diener“, dass man sich als Herr die „freiwillige Folgsamkeit seiner Diener erwerben“ müsse. Fachliche und disziplinarische Befugnisse reichen eben nicht aus, um seine Mannschaft hinter sich zu bringen. Ein paar weitere Tugenden müssen es schon sein, um sich die Akzeptanz seiner Mitarbeiter zu sichern! Das gilt in einer Gesellschaft wie der unseren, in der wir nicht mehr blindlings von einem allgemein verbindlichen Wertekodex ausgehen können, umso mehr.

  • Als Führungsverantwortliche sollten wir uns immer wieder vor Augen halten, wie sehr unser Glück und Geschick von den Bewertungen und Einschätzungen unserer Mitmenschen abhängt!

Psychologische Studien zeigen, dass Menschen um ihrer selbst willen anerkannt, und nicht als bloßes Mittel im Sinne von Humankapital betrachtet werden wollen. Eine Erkenntnis, die auch Adolph Freiherr Knigge im 18. Jahrhundert bereits den „Herren“ ins Stammbuch schrieb, als er diese vor den Konsequenzen mangelnder „Folgsamkeit“ warnte und ihnen zu einem geänderten Verhalten riet, wenn ihnen an der Akzeptanz ihrer Bediensteten gelegen sei: „Wenn sie mit aller Aufmerksamkeit kein freundliches Wort von Dir gewinnen können – Geradheit, Redlichkeit, wahre Menschenliebe, Würde und Konsequenz in unseren Handlungen zu zeigen, das ist das sicherste Mittel uns allgemeine Achtung zu erwerben.“

Alle Welt redet von wertschätzendem Verhalten, von respektvollem Umgang und gutem Benehmen. Wie sieht das eigentlich in Ihrer Abteilung aus? Haben Ihre Mitarbeiter die Chance auf ein freundliches Wort von Ihnen? Wissen sie, woran sie bei Ihnen sind? Taugt Ihr eigenes Verhalten zu Nachahmung? Sind Ihre Mitarbeiter für Sie mehr als die „cash-cows“ der BWL-Lehrbücher? Kann man sich auf Ihr Wort verlassen? Sie sind gar keine Führungskraft? Nun, macht ja nix. Wie würden Sie denn aus Ihrer Perspektive als Mitarbeiter das Verhalten Ihrer Vorgesetzten bewerten?

Ich erinnere mich gut an ein Gespräch mit einer Führungsverantwortlichen, die sich – wie sie sagte – mit den „basics“ der Manieren hinsichtlich Ihres eigenen Verhaltens im Team auseinandersetzen wollte. Lange dauerte die Auseinandersetzung indes nicht. Denn bereits das erste Kernelement, die freundliche Begrüßung eines jeden ihrer zwanzig Mitarbeiter, fehlte. „Ich beschloss, das zu ändern. Von nun an ging ich jeden Morgen in die Büros meiner Mitarbeiter und begrüßte sie! Am Anfang waren die richtig verwirrt, so nach dem Motto: Was ist denn mit der los? Die will doch irgendwas von uns, dem Braten traue nicht. So unbegründet ihr Misstrauen war, übel nehmen konnte ich es ihnen nicht, schließlich hatte ich in punkto gelebtem respektvollem Umgang bisher noch nicht eine allzu weite Strecke zurückgelegt …“

  • Werfen Sie doch auch mal einen Blick auf Ihre „basics“! Wie weit kommen Sie selbst, wenn es sich um die Fragen, nach Wertschätzung, Respekt und Manieren dreht?

Der Einstieg wäre geschafft. Doch wer die Grundlage der Manieren kennt, der kommt nicht umhin, sich weiterführende Fragen zu beantworten. Auf geht’s!

  • Kennen Sie eigentlich Ihre Mitarbeiter? Wissen Sie um ihre Potenziale? Wissen Sie, was Frau Mummelthey noch zu leisten imstande wäre? Was Herr Schuster noch zuzumuten ist?
  • Wann haben Sie das letzte Mal persönlich mit Ihren Mitarbeitern geredet – abseits der jährlichen Mitarbeitergespräche?
  • Ist es für Sie zwar einfach, mit der systematischen Selbstüberschätzung von Herrn Dr. Klebes umzugehen, aber das ständige „sich dümmer machen, als sie ist“ von Frau Nolle bringt Sie auf die sprichwörtliche Palme?
  • Wie gehen Sie mit dem aggressiven Verhalten von Frau Dietrich, wie mit den Machtspielchen von Herrn Kruska um, und wie reagieren Sie auf die sich wiederholenden Unwahrheiten von Herr Specht?
  • Betreiben Sie eigentlich eine „Politik der offenen Tür“? Und wenn ja, welcher Mitarbeiter hat zuletzt davon Gebrauch gemacht?
  • Sprechen Sie auch über persönliche Themen mit Ihren Mitarbeitern, oder verstehen Sie sich nicht als „Seelenklempner“?

Es hilft beizeiten, sich nicht nur diese oder ähnliche Fragen zu stellen, sondern ebenfalls die entsprechenden Antworten zu geben. Zumindest dann, wenn Sie vermeiden wollen, dass Ihnen die „Beziehungsebene“ aus dem Ruder läuft. Denn so ehrenhaft der Verweis in vielen Ratgebern und Seminaren ist, den Umgang stets auf die Sachebene zu lenken, hilft uns dies in der Hitze unserer alltäglichen emotionalen Gefechte oft nicht weiter!

  • Vergegenwärtigen Sie sich doch mal, wie viel Zwischenmenschliches sie tatsächlichen im beruflichen Alltag zulassen, wo es zwackt, was Sie bereits unternommen haben, um das Zwacken zu mildern, was Sie noch unternehmen könnten, und wer Ihnen möglicherweise dabei helfen könnte!
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