Nichts ist so verpönt wie das Meeting. „Debattierklub“, „Zeitdieb“ oder „Quasselstunde“ sind noch die vornehmsten Umschreibungen unternehmensinterner Zusammenkünfte. Da nützen auch zuvor versendete Agenden und protokollarische Zusammenfassungen im Nachgang wenig: Das Meeting hat einen schlechten Ruf. Daran werden auch der schnittige Appell des Düsseldorfer Karnevalsmottos aus dem Jahre 2006 „Nit quake, make!“ (Nicht lamentieren, sondern handeln), das von Henry Ford überlieferte Zitat „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten führt zum Erfolg“, oder moderne Verklausulierungen wie „Jour fixe“ so schnell nichts ändern. Selten wird das Meeting im Fordschen Sinne als der Beginn einer erfolgreichen Zusammenarbeit betrachtet, eher als Anfang und Ende jedweder Produktivität.

Frau Schmidt hört sich einfach zu gern selber reden, Herr Baumann ist nicht annähernd in der Lage, mit anderen Menschen zu kommunizieren, bei Frau Döring-Kachelkamp habe ich grundsätzlich Verständnisprobleme, und der Chef sollte mal eine Ausbildung zum Moderator machen, damit wir die vergeudeten zwei Stunden nicht jedes Mal am Abend wieder aufholen müssen. So oder ähnlich klingt es immer wieder, wenn ich in unseren Workshops das Thema Meeting auf den Plan rufe. Unzufriedenheit, wohin man schaut. Das ist doch kein Zustand! Daran muss sich doch etwas ändern lassen!

Doch welchen Kriterien müsste eigentlich ein Meeting entsprechen, in dem das Zusammenkommen tatsächlich als der Beginn einer erfolgreichen Zusammenarbeit verstanden wird? Nun, wo es Herausforderungen gibt, da sind die „selig machenden Regeln“ oft nicht weit! Sieben Stück an der Zahl ließen sich durch Recherche in der Managementliteratur herausfinden. Wenn Sie die folgenden Fragen, mit „Ja“ beantworten können, dann stehen Ihre Chancen gut, aus einem langatmigen, ineffizienten und nervtötenden Meeting eine kurzweilige, zielorientierte und produktive Zusammenkunft zu machen, so heißt es dort:

  1. Kennen Sie den genauen Zweck der Zusammenkunft?
  2. Ist das Meeting gut vorbereitet?
  3. Ist der Teilnehmerkreis auf das Ziel abgestimmt?
  4. Sind das Ziel und der Zeitfaktor ausreichend berücksichtigt?
  5. Weiß jeder, was er bis wann zu erledigen hat?
  6. Ist nach dem Meeting vor dem Meeting?
  7. Haben Sie die sechs vorangegangenen Regeln tatsächlich beherzigt?

Gut, dann ist ja alles klar! Aber warum äußert sich Frau Schmidt schon wieder zu völlig anderen Themen? Was hat Herr Baumann überhaupt in diesem Meeting verloren? Redet Frau Döring-Kachelkamp nicht schon wieder seit geschlagenen zehn Minuten ohne Punkt und Komma? Sollte Herr Kowalski die Projektskizze nicht bis heute fertig haben? Kann der Chef nicht einmal ein Machtwort sprechen?

So sinnvoll die obigen Regeln sind, um einen gemeinsamen Rahmen abzustecken, Protokollanten im Vorfeld festzulegen, Anfang und Ende der Besprechung zu terminieren, sich ein eindeutiges Ziel zu geben und klare Aufgaben festzulegen, so bieten sie doch im besten Fall die Skizzierung der notwendigen Voraussetzungen für einen weitestgehend reibungslosen Ablauf. Als hinreichende Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit eignen sie sich jedoch nicht. Zumindest, solange wie wir uns heute und zukünftig mit dem leidigen „Faktor Mensch“ herumzuschlagen haben. Denn der ist nun mal bei weitem unstrukturierter als das strukturierteste Meetingrezept!

Diese Disposition zur Unstrukturiertheit zeigt sich weit weniger in der mangelnden Akzeptanz allgemein als sinnvoll erachteter technischer Spielregeln wie sie in den obigen Fragen angesprochen werden, sondern in der Unfähigkeit oder Unlust, diese auch tatsächlich anzuwenden. Diese Unfähigkeit beziehungsweise Unlust hat jedoch wenig damit zu tun, dass Meetings mit einem eindeutigen Zweck, einer klaren Agenda, einem im Vorhinein bestimmten Protokollführer und eindeutigen Aufgabenverantwortlichkeiten als nicht durchführbar oder gar grundsätzlich bescheuert erachtet werden, sondern vielmehr mit den Teilnehmern und deren Kommunikationsverhalten.

Ein erfolgreiches Meeting hängt nach meiner Auffassung von dreierlei ab:

  1. Der Einhaltung von formalen Regeln (wie oben beschrieben),
  2. der Festlegung einer „idealen Kommunikationssituation“ und
  3. der Fähigkeit, mit Störungen umzugehen.

Nachdem wir die formalen Regeln ja bereits kennengelernt haben, möchte ich mich nun den beiden folgenden Punkten widmen. Es gibt eine schöne Redewendung, die lautet: „Die Menschen sind schlecht, sie denken nur an sich. Nur ich, ich denk’ an mich.“ Da ist was dran. Wir alle wissen recht gut Bescheid darüber, was sein sollte und was nicht, was richtig und was falsch ist, was gut, was böse. Doch das Gebot der Unparteilichkeit beachten wir hierbei nur sehr unzureichend. Die Regeln sind uns klar: Während wir uns als deren Hüter wähnen, gilt es, unsere Mitmenschen zu maßregeln!

Doch eins nach dem anderen. Wenn wir von einer idealen Kommunikationssituation im Hinblick auf ein unternehmensinternes Meeting sprechen, dann fallen jedem von uns genug Regeln ein, die helfen könnten, das erste produktive Meeting der Menschheitsgeschichte zu bestreiten. Werfen wir jedoch zunächst einen Blick zurück in die Geschichte der Lebensklugheit. Um nicht ständig auf die Schriften meines berühmten Vorfahren zurückzugreifen, habe ich ein kleines Sammelsurium aus den Texten bedeutender Schriftsteller unseres Kulturkreises von der Antike bis heute zusammengestellt, deren Erkenntnisse mir auch heute noch geeignet erscheinen, im alltäglichen Meeting ausreichend Berücksichtigung zu erfahren, um sich einer idealen Kommunikationssituation anzunähern:

„Wie aber zu viel Rede Verdruss bringt, also birgt auch zu viel Stillschweigen schädlichen Hass. Denn an dem Orte zu schweigen, wo die anderen sich unterhalten, sich austauschen, scheint nicht anders, als ob einer nicht einen Pfennig zur gemeinsamen Mahlzeit hinlegen wolle.“ (Giovanni della Casa, „Vom täglichen Gespräch“)

„Seine Meinung langatmig, ohne je einer Zwischenrede Raum zu geben, auseinander zu setzen zeugt von geistiger Schwerfälligkeit, aber nur Einwürfe machen und erwidern ohne das Gespräch mit selbstständiger Ausführung fortzusetzen beweist Oberflächlichkeit und geistige Dürftigkeit.“ (Francis Bacon, „Über die Unterhaltung“)

„In dem, was Du anderen vorwirfst, sei selbst untadelig; denn das Beispiel ist nachdrücklicher als die Vorschrift.“ (George Washington, „Regeln der Höflichkeit in der Konversation“)

„Ein anderer hässlicher Übelstand ist, sich selbst zu loben, besonders Dinge von sich zu rühmen, die unwahr sind, und auf diese Weise die Rolle des prahlenden Offiziers in der Komödie zum Gelächter der Anwesenden zu spielen.“ (Cicero, „Über das Gespräch“)

„Originelle und vom Gewöhnlichen abweichende Gedanken äußern, ist ein Zeichen eines überlegenen Geistes. Wir dürfen den nicht schätzen, der uns nie widerspricht. Denn dadurch zeigt er keine Liebe zu uns, vielmehr zu sich.“ (Baltasar Gracián, „Über die kluge Konversation“)

„Die Dummheit ist eine schlechte Eigenschaft; aber sie nicht ertragen zu können, sich darüber grün und blau zu ärgern, wie es bei mir vorkommt, das ist eine Krankheit anderer Art, die kaum weniger lästig ist als die Dummheit; und dies ist, was ich jetzt an mir anprangern will.“ (Michel de Montaigne, „Von der Kunst des Gesprächs“)

„Die Willfährigkeit muss man aber aufgeben bei Leuten, die zu viel reden; diese muss man unterbrechen.“ (Nicolas Faret, „Allgemeine Maximen der Kommunikation“)

Hört sich ja alles nett an, aber was bedeutet das für unseren Weg zu einem produktiven Meeting, was für unsere Schritte in eine erfolgreiche Zusammenarbeit? Die Antwort liegt in sieben weiteren Fragen, die unsere technischen Rahmenbedingungen ergänzen und unser Verständnis einer idealen Kommunikationssituation bereichern helfen. Fassen wir uns also an die eigene Nase, bevor wir mit dem Finger auf andere zeigen!

  1. Neigen Sie dazu, Ihre Mitmenschen „zuzutexten“, oder gehören Sie zu denjenigen, die sich selbst nicht mehr an eigenen letzten Wortbeitrag erinnern können?
  2. Lassen Sie „Zwischenrufe“ zu, und können Sie auf diese reagieren, oder tun Sie nichts anderes, als mit kurzen phrasenhaften Statements Ihren Stellenwert zu unterstreichen?
  3. Wissen Sie genau, was andere besser machen könnten oder zu unterlassen haben, ohne jeweils in einer vergleichbaren Situation ein nachahmenswertes Beispiel abgegeben zu haben?
  4. Sie wissen, dass Eigenlob stinkt? Insbesondere, wenn die eigenen Heldentaten nicht der Wahrheit entsprechen. Warum tun Sie es dann trotzdem?
  5. Können Sie sich noch an Ihren letzten wirklich kreativen Vorschlag erinnern, oder wissen Sie immer nur, warum die Vorschläge Ihrer Kollegen sowieso nicht funktionieren? Wann hat Ihnen eigentlich das letzte Mal jemand widersprochen? Lernen Sie von der Kritik anderer?
  6. Wann haben Sie das letzte Mal den Kopf geschüttelt, mit den Augen gerollt oder eine abfällige Bemerkung über die vermeintliche Dummheit eines Ihrer Kollegen gemacht?
  7. Nehmen Sie Ihren Ärger mit ins eigene Büro oder in die Raucherpause, oder sind Sie mutig genug, Ihr Unbehagen an Ort und Stelle zu äußern und/oder selbst Zielscheibe von Kritik zu werden?

Wären wir alle Heilige, dann dürften wir bereits den Umstand, sich mit diesen oder ähnlichen Fragen auseinander zu setzen, als geradezu unverschämt erachten. Da wir jedoch alle Menschen mit individuellen Macken sind, hilft es beizeiten, sich damit auseinandersetzen, bevor wir den ersten Stein auf unsere Mitmenschen werfen …

Doch selbst dann, wenn wir bereits auf Engelsflügeln Richtung irdischer Glückseligkeit schweben, uns keiner Schuld bewusst, alle Regeln befolgend, ist der Sturz auf den harten Boden der Realität nicht immer zu vermeiden. So engelsgleich wir uns selbst verhalten vermögen, so unwahrscheinlich ist es, dass kein einziges Teufelchen mehr unseres Seelenfrieden der erfolgreichen und unbelasteten Zusammenarbeit stört. Wie gehen wir mit den unangenehmen Zeitgenossen um, die sich nicht im Geringsten an vereinbarte Spielregeln halten, die nicht über ein Mindestmaß an Selbstreflexion und damit verbundener Selbstbeherrschung verfügen? Die uns dauernd voll quatschen, nie etwas Substanzielles beitragen, sich auf unsere Kosten in ein besseres Licht rücken, ständig am Thema vorbeireden, mit den Augen rollen, wenn wir etwas zu berichten haben, immer etwas zu meckern haben, aber nie mit konstruktiven Vorschlägen aufwarten, notorisch unvorbereitet sind und letztlich Ihren eigenen Erfolg über den des Teams stellen?

Nur dann, wenn es gelingt, das Meeting zu einem Gemeinschaftsprojekt zu machen, werden Sie gemeinsam erfolgreich sein. Dazu reicht es jedoch nicht aus, auf seine pazifistischen Flügelschläge und Engelszungen zu vertrauen, eine gewisse Wehrhaftigkeit gegen Dreizack, Teufelshörner und Pferdefuß ist schon vonnöten, um der gemeinsamen Sache zur Durchsetzung zu verhelfen:

  • Geben Sie Störungen Vorrang!

Störungen sind lästig, doch statt sie schnell zu beseitigen, sollten wir sie zum Thema machen, um die Voraussetzung zu schaffen, konstruktiv an unserem eigentlichen Thema – sei es die zukünftige Vertriebsstrategie, die Einführung eines neuen Produkts, die Modifizierung unserer Marketingaktivitäten oder Ähnliches – zu arbeiten. Schaffen Sie, insbesondere als Führungskraft, ein Klima, in dem jeder seine Befindlichkeiten offen und klar äußern kann. Nur wenn der Egozentriker, der Vielredner oder die Destruktive merken, wie die anderen ihr Verhalten empfinden, kann sich etwas ändern.

  • Klären Sie die Situation!

Werten Sie das Verhalten des Gegenübers nicht vorschnell, seien Sie neugierig. Überlegen Sie, ob Sie alles richtig verstanden haben, und reflektieren Sie Ihre eigenen Erwartungen. Sprechen Sie Ihren Kontrahenten an: „Wenn ich Sie gerade richtig verstanden habe, dann …“, oder: „Ich habe den Eindruck, dass Sie auf folgendes hinaus wollen …“ Verdeutlichen Sie Ihre eigenen Interessen: „Mir geht es eigentlich um etwas ganz anderes …“

  • Beurteilen Sie!

Viele Kommunikationsstörungen und zwischenmenschliche Konflikte sind das Ergebnis von Missverständnissen. Das bewusste Zulassen von Störungen und die Klärung der Situation ermöglicht eine bessere Bewertung, ob es sich lediglich um ein Missverständnis handelt oder tatsächlich ein ignorantes oder gar boshaftes Verhalten beim Gegenüber angenommen werden kann.

  • Handeln Sie!

Sollten Sie zu der Überzeugung gelangen, es handele sich lediglich um ein Missverständnis, dann haben Sie durch die bewusste „Störung“ und die damit einhergehende „Klärung“ bereits viel dafür getan, die zukünftige Kommunikation signifikant zu verbessern. Stellt sich Ihr Gegenüber tatsächlich als boshaftes Teufelchen heraus, dann gilt es, sich für den Kampf zu wappnen. (Sie werden Verständnis dafür haben, dass ich Ihnen an dieser Stelle nicht die Gesamtheit der „lebensklugen Kriegslisten“ vorstellen kann, und doch möchte ich wenigstens auf einen Appell von Baltasar Gracián verweisen, nämlich den, „ein redlicher Widersacher zu sein“ (sei es im Meeting oder anderswo!): „Der Mensch von Verstand kann genötigt werden ein Widersacher, aber nicht, ein nichtswürdiger Widersacher zu sein. Jeder muss handeln als der er ist, nicht als der, wozu sie ihn machen möchten. Der Edelsinn beim Kampf mit Nebenbuhlern erwirbt Beifall; man kämpfe so, dass man nicht bloß durch die Übermacht, sondern auch durch die Art zu verfahren siegreich sei.“

Fassen wir zusammen: Vielleicht gibt es ja tatsächlich sieben goldene Regeln eines erfolgreichen Meetings und damit die Möglichkeit, das Diktum von Henry Ford, wonach „Zusammenkommen ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt ist und Zusammenarbeiten zum Erfolg führt“, zum Leben zu erwecken, wenn wir das bis hierher Gesagte bündeln. Also: „Nit quake, make!“

  1. Geben Sie Ihren Meetings eine Struktur – sowohl in zeitlicher als auch inhaltlicher Hinsicht.
  2. Laden Sie diejenigen ein, die etwas zu sagen haben, und verteilen Sie eindeutige Verantwortlichkeiten.
  3. Geben Sie sich neben den strukturellen Bedingungen Spielregeln für die gemeinsame Kommunikation.
  4. Gestalten Sie diese Regeln so, dass Sie von jedem eingefordert und durchgesetzt werden können.
  5. Lassen Sie Störungen zu, um zu klären, wo welche Spielregeln auf dem Spiel stehen.
  6. Klären Sie die jeweiligen Situationen, um auf den inhaltlichen Pfad zurückzukehren.
  7. Nehmen Sie sich selbst genauso in die Pflicht wie Ihre Mitmenschen, wenn die als vernünftig erachteten und gemeinsam verabschiedeten Regeln missachtet werden.

Viel Erfolg!


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